你实力弱小，而对手实力强大
你有实力，但进入的领域已被实力强大的对手占据
你有能力（速度、敏捷、创造力）以战术制胜而不必考虑实力问题
这时候，就用柔道战略
柔道思维在商业中扮演着重要的角色，人们常常借用一些柔道概念来解释商业现象和管理行为。本书就建立在一个经典的比喻——柔道战略之上。 全书共分三个不同的部分。第一部分系统地介绍了如何将柔道运用到商战之中。第二部分详尽地阐述了三个典型公司是如何将柔道战略付诸实践的。读者可以在实例中了解其他公司将这一理论转化为自己的现实生产力的方法。本书的最后一部分为两种读者提供了指导，这两种读者群分别是那些想知道如何反击柔道战略的人和那些想更多了解如何将柔道战略付诸实践的人。
柔道战略是一个隐喻，除了可以提供一个有用的工具让人们描述事件、制定行动计划，它还让我们从全新的角度去看待问题、做出引人深思的联系，发现未知的真理。以陌生的方式思考熟悉的事物，可以让人们摆脱传统思维的束缚，从新的角度来思考问题。
在我们手中，柔道战略是一个观察、分析和讨论商业竞争的方法；在你的手中，我们希望柔道战略成为一个让你成就事业并且能够战胜竞争对手的工具。
大卫B·尤费
哈佛商学院教授，是竞争性战略和国际竞争领域的一流。尤费教授是英特尔公司以及其他几个高科技公司的董事会成员，是《在数字时代竞争》杂志的主编。与迈克尔·卡苏玛诺合著《互联网时代的竞争：网景与微软龙虎争斗的经验教训》一书。
在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道战略是风险·低、成功率·高的战略。
——彼得·德鲁克
中国互联网巨头本身创新能力不够，就会反过来模仿小公司、压制创新，创业公司的空间会越来越小。所以今天的创业者急需柔道思维。” “对付腾迅和百度，要么别跟他们竞争，离得远远的，要么就用柔道。也不要期望追随在它们后面分到一杯残羹，不可能。”
——周鸿祎
前言
第1章 柔道战略简介
第一部分 柔道战略的原则
第2章 移动原则
第3章 平衡原则
第4章 杠杆借力原则
第二部分 柔道战略高手
第5章 杰夫.霍金斯和唐纳.杜宾斯基
第6章 罗勃.格莱泽
第7章 哈尔西.迈纳和谢尔比.邦尼
第三部分 应对柔道战略
第8章 怎样战胜柔道大师–从柔道战略到相扑战略
第9章 柔道战略使用指南
前言
隐喻在商业中扮演重要角色。人们利用隐喻这种生动且发人深省的方式表达自己的想法，梳理事实，把复杂的世界简单化。 此外，隐喻还具有激励作用，因为它们通常是易于理解而且难以忘记。太阳微系统公司（Sun Microsystems）的首席执行官司考特�6�1麦克利尼（Scott McNealy）也坦言，他发现自己 “在制定经营策略和激励员工时，经常使用体育和战争方面的隐喻或类比。”1麦克利尼认为，“那些成功的企业都会采用经典的隐喻和类比来定义自己的业务，讲述自己的经营理念。”
这本书建立在两大隐喻的基础之上，我们希望读者在面对商业挑战时，这些颇有道理的隐喻会有所帮助。我们主要的隐喻来自十九世纪后期产生于日本的运动—–柔道。 柔道比赛靠速度、敏捷性和机智取胜。最重要的是，与许多其他的武术不同，柔道的真谛在于怎样把你的对手的体重和力量变成你的优势。
我们在1997年夏天采访网景通信公司（Netscape）时产生了这个想法。当时我们问网景工程部的负责人，在Windows占主导地位的情况下，他怎样才能在与微软的竞争中获得成功。他给了一个很有柔道意味的答案。他说：“你可以把微软的操作系统看作为一种资产， 你也可以把这个操作系统看作是微软的负担。”他认为微软在Windows的研发和推广上过于投入，以致于让网景有机会利用微软的实力来加强自己的优势。
我们的理念是，柔道隐喻越来越引人注目，已经成为一家公司想要战胜强大的竞争对手的一种思想武器。我们相信像柔道大师一样使用柔道技巧，可以帮助企业变成更有实力的竞争者。我们原来的这些想法在《互联网时代的竞争：网景及其与微软竞争得失录》一书中有所体现。2该项目引起了我们进一步探索在竞争对手实力不对等的情况下柔道战略的作用。
我们第一步做的就是了解柔道。在研究该课题时，我们参观柔道课程和柔道比赛，采访美国的柔道大师，并前往日本采访柔道高手和相扑大师（我们的另一个重要隐喻）。但是，我们必须承认，我们都不愿意上柔道（或相扑）课。我们只是想借用柔道隐喻和相扑隐喻。
接下来，我们探讨了企业管理方面的一些文献，得知商界和学术界一直都在使用柔道隐喻。许多企业高管都在不经意之间都习惯于用“柔道”或“柔术”描述他们的战术。而柔道隐喻已经在经营战略方面广为经济学家和学者所接受。例如，加里�6�1哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad），在《哈佛商业评论》上的经典文章中讨论战略意图时提到了这项运动，他们说“竞争创新是像柔道比赛：利用对手的实力对付他们。”3然而，就我们所知，没有人曾试图用柔道为基础，系统地来讨论经营战略问题。因此，我们面临的挑战是，柔道战略能否被管理者采用，柔道隐喻在发展和交流经营战略上是否具有价值。
我们开始寻找能够论证以前及当下体现出柔道战略价值的商业案例。从1999年春天到2000年秋天，我们采访了50多位企业高管，他们中大部分是首席执行官，有些是企业负责人。（所有在采访中出现的各具特色的引言都在附录中列出）。在有些情况下，我们也采访跟我们的采访对象是竞争关系的企业。例如，我们先采访网景通信然后再采访微软的首席执行官和微软流媒体业务的主管。同样，我们在分析科技资讯网（科技资讯网）公司的过程中，还与该公司最大的竞争对手美国国际数据集团（IDG）和至顶网(ZDNe)的首席执行官见了面。
一个重要的情况就是我们的分析不能主要依赖于我们的面谈。我们形容为相扑战略的决策即充分利用你的力量和权力，对于那些从柔道战略中已经获益的大型企业来说，可能是一个非常敏感的话题。因此，在写这部分内容时，我们借鉴了大量的公共信息、政府文件以及各类采访。幸运的是，司法部已就1998年起诉微软的案子创建了大量的在线档案。而这些档案材料对于我们的研究是非常珍贵的。
我们很高兴地发现，许多经理人开始使用柔道战略，虽然像《莫里哀情史》里的乔丹恩先生那样根本意识不到自己口才一级棒，他们通常都不会使用“隐喻”这个字眼。我们所研究的有些企业采用柔道战略取得了非常积极的成果。其他公司开始看上去也雄心勃勃的样子，但发现真正实施起战术来还是很难的。这就是我们为什么要研究柔道战略怎样才能发挥作用，为什么他们有时会失败。我们的研究结果基本证实了我们的假设，柔道战略可以帮助很多企业成功地对抗更强的竞争对手。但是，这也证实了我们的怀疑，柔道战略不是万能的。
我们在本书中不能透露任何企业的机密。根据哈佛商学院的规则，我们向各位高管承诺采访是否公开发布需要经过他们的认同。绝大多数被采访者没有要求我们在措辞上或引用他们的话语时要改变什么，只有一个人要求我们删除机密信息。有些公司不可避免地删除了首席执行官的发言，但是令人欣慰的是我们的研究和信息仍然完好无损。
本书由三部分组成，读者可以集中领略到自己感兴趣的柔道战略的方方面面。本书的前四章系统地将柔道隐喻应用于经营策略。我们介绍了柔道的核心原则移动、平衡和杠杆作用，并探讨了企业可以使用那些具体的战术来赢得竞争。每一项战术都结合现实生活中企业和管理者的例子，这些例子都来源于旧经济或新经济。
本书的第二部分详细介绍了三家企业如何把柔道战略转化为行动。我们找到柔道竞技中最高级别的选手：黑带，选择的是奔迈计算机（Palm）和Handspring公司的杰夫·霍金斯和唐娜·杜宾斯基；瑞尔数码公司的罗伯·格拉泽和科技资讯网的哈尔西·米纳和谢尔比·邦尼。我们的研究从一开始就将奔迈计算机公司作为目标，因为1995年大卫·尤费的女儿和唐娜·杜宾斯的女儿一起上幼儿园时，尤费从杜宾斯基那儿了解了这个行业。瑞尔数码公司一开始不在我们的计划之列，但与罗伯·格拉泽夫妇的几次会面让我们发现了格拉泽熟稔于柔道战略并给我们留下深刻印象。同样，科技资讯网一开始也不在我们的名单上，但我们第一次与哈尔西·米纳见面后，我们意识到，科技资讯网在每一个阶段都成功地运用了杠杆作用。
本书的最后一部分针对两个读者群体提供了指导：一是如何反击柔道战略家，二是怎样把柔道战略转化为行动。
我们力图使本书的讨论对所有的管理者都有实用价值，无论你来自旧经济还是新经济，无论你是公认的领先企业还是创业新手。如果你能发现隐喻在塑造战略思想方面的价值，你就会喜欢这本书